预算杀、流量杀、认"(604987,3dbt种子)"知杀,谷歌三招颠覆了Yelp

发布时间:2019-05-20 08:28 编辑:西极电力网

[摘要]市场中垄断的力量在加大,只不过发起者不再是政府资源而是平台型公司。商业本质上,市场竞争就是生态环境,要有个动态平衡的,不同时期的关键性要素不一样。出于对总生态的控制欲,平台型公司今天会拿着核心的要素死卡住去进攻别人,同时假借着为用户体验考虑的由头。

创业公司可以靠持续创新保持先进,大公司也能靠垄断生产要素赢得市场竞争。

去年跟一位创业者聊时代变迁时,我说整体来说今天的创业环境不一样了。就是移动互联网这十年,以前项目型、关系型、资源型的企业家逐渐被时代抛弃了。10/11年以后,市场机会越大了以后,靠关系已经不行了。以前可能一个事做成有很多要素,10/11年以后技术的杠杆性更突出。技术更突出,重要性越来越大,本质上是市场力量更大了,现在资源和关系越来越没用了。

但这位CEO却说,市场中垄断的力量在加大,只不过发起者不再是政府资源而是平台型公司。商业本质上,市场竞争就是生态环境,要有个动态平衡的,不同时期的关键性要素不一样。出于对总生态的控制欲,平台型公司今天会拿着核心的要素死卡住去进攻别人,同时假借着为用户体验考虑的由头。

今天来分享一起小平台被大平台颠覆的案例,,当然这竞争过程中也可以看到Yelp在策略和战略层面的弱鸡,但核心还在于,Google控制竞争的核心要素。

在Google和Yelp这段竞争最激烈的时间段,百度也砸了200亿下决心要做O2O,不知道百度看到案例时,会不会有些懊悔没用好百度地图。在今天小红书点评化,点评小红书化的当口,不知道百度地图会不会也做些什么。

以下:

作者/Jade QZ (漂浮的兔子洞,arabbithole)

跌下百亿估值的Yelp和愤怒的股东

一般来说,互联网公司很少成为主动投资者(activist investor)的攻击对象。

毕竟在快速变化的互联网行业,大家的求生欲都很强,即使没有股东施压也每日唇亡齿寒。

但2018年12月10日这一天,Yelp收到了一封来自前5大股东SQN的公开信:

我们认为,Yelp的董事会玩忽职守,对于公司的战略及运营失误、业绩持续低于预测、错过战略机会、糟糕的公司治理机制等问题,没有让自己和管理层负责。

我们一般不做主动投资者。但当我们发现董事会和管理层在持续摧毁股东价值后也不能找到一条有建设性意义的前路时,我们会直接向股东们递交我们的方案,争取他们的支持。

SQN有权生气。10亿美金的AUM盘子,1亿多砸在Yelp上。

但Yelp的市值,却在2014年突破百亿美金后一蹶不振。

2013-2015年中Yelp股价增长超越S&P,随后持续颓废

而且几乎每次发布业绩都要跌一把。最近5年19次业绩发布里,有12次是发布后股价下跌的。

红字表示业绩发布日后股价下跌,绿字表示上涨

但市值管理手段只能短期背锅,长期来看,公司摧毁股东价值,还是因为基本面不给力。

Yelp的市值崩塌,核心是因为在Local领域的领导地位被Google动摇。拿数字来看:

美国本地广告市场规模大约1500亿美金,其中370亿左右是线上广告。

2018年,Yelp的收入9.4亿美金。而Google Local的收入,根据Morgan Stanley估算,是41亿美金,即Yelp的4倍。

那么这些年,Google是如何超越Yelp的?

在Yelp的商业模式里,有3个核心要素:内容、流量、商户。三者之间存在正循环。

内容越丰富,越多用户查看Yelp来辅助决策,从而越多本地商户使用Yelp来进行营销。

这些商户会鼓励消费者在平台上留下评价,认领自己的商户页面并及时更新信息,甚至购买Yelp的付费装修产品(Enhanced Profile),进一步丰富平台的内容。

而Google的竞争战略,也是从这三个角度入手,逐个击破。

一、内容战:被抄袭的增长Playbook和负面公关

本地生活平台的内容是以POI(Point of Interest,可理解为单个本地商户)为单位进行组织的,主要有两类:

标准化信息:包括NAP(名称、地址、电话)和其他特征(如营业时间、是否有停车位等)。

非标信息:包括用户评价,图片,菜单等。

在Yelp创业之初,摸索出了自己独特的冷启动方法。

1. 采购数据库。

Yelp从第三方购买了2000万商户的数据库(美国本地中小商户约2000万),作为POI体系的基础。这些商户信息并不完全准确,但能够引导用户基于已有的POI修改或贡献内容,商户也可以认领(Claim)自己的POI,更新更准确的信息。

2. 社区运营:Yelp增长Playbook的核心。

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